Mehr als Obstkörbe: Was Betriebliches Gesundheitsmanagement leisten kann

Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz ist längst kein Randthema mehr. Psychische Belastungen und die daraus resultierenden Erkrankungen sind erheblich häufiger die Ursache für krankheitsbedingte Fehlzeiten geworden. Dauerhafter Stress kann die Gesundheit nachhaltig schädigen. Gleichzeitig gilt: Arbeit ist nicht nur eine potenzielle Belastungsquelle, denn gut gestaltete Arbeit kann die psychische Gesundheit aktiv schützen und fördern.

Vor diesem Hintergrund hat sich das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) als systematischer Ansatz zur Förderung und Erhaltung der Gesundheit in Organisationen etabliert. Es geht dabei über den klassischen Arbeitsschutz hinaus, der primär auf die Einhaltung gesetzlicher Mindeststandards ausgerichtet ist, sowie über das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), das sich auf die Wiedereingliederung nach längerer Krankheit konzentriert. Das BGM verbindet Prävention, Gesundheitsförderung und Organisationsentwicklung zu einem integrierten Konzept, das sowohl individuelle als auch strukturelle Einflussfaktoren auf die Gesundheit berücksichtigt.

Für PsychologInnen, PsychotherapeutInnen sowie verwandte Fachkräfte eröffnet das BGM ein vielfältiges und wachsendes Handlungsfeld. Ihre Kernkompetenz, also das wissenschaftlich fundierte Verständnis psychischer Gesundheit, Belastung, Ressourcen und Verhaltensänderung, ist in einem Bereich besonders gefragt, der auf Evidenz angewiesen ist und gleichzeitig praxisnah arbeiten muss. Der vorliegende Artikel gibt einen Überblick über die theoretischen Grundlagen, die zentralen Handlungsfelder, die Wirksamkeitsbefunde und die Herausforderungen des BGM mit besonderem Fokus auf die psychische Gesundheit und die Rolle psychologischer Fachkräfte.

Theoretische Grundlagen

BGM ist mehr als eine Sammlung von Einzelmaßnahmen. Es braucht einen theoretischen Bezugsrahmen, um Gesundheitsrisiken zu beschreiben, Ansatzpunkte auszuwählen und Wirkannahmen transparent zu machen. Verschiedene Modelle aus der Gesundheits- und Arbeitspsychologie liefern dafür komplementäre Perspektiven.

Salutogenese und Ressourcenorientierung

Ein grundlegender Perspektivwechsel in der Gesundheitsförderung basiert auf dem Konzept der Salutogenese: Anstelle der Frage, was Menschen krank macht, steht die Frage im Vordergrund, was sie gesund erhält. Zentral dabei ist das Kohärenzgefühl, also die Erfahrung, dass die eigene Arbeit und das eigene Leben verstehbar, handhabbar und sinnvoll sind. Für das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) bedeutet das: Maßnahmen sollten nicht nur Risiken reduzieren, sondern aktiv gesundheitsfördernde Ressourcen stärken.

Belastung und Beanspruchung sowie das Belastungs-Beanspruchungs-Modell

Eine weitere theoretische Grundlage, die im BGM unmittelbar praxisrelevant ist, bietet das Belastungs-Beanspruchungs-Modell, das in der DIN EN ISO 10075-1 verankert ist. Psychische Belastung wird darin als die „Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ definiert (DIN EN ISO 10075-1, zitiert nach Ernst et al., 2022) und damit zunächst wertneutral. Ob diese Belastung positive oder negative Folgen hat, hängt von der individuellen Beanspruchung ab: der unmittelbaren Verarbeitung in Abhängigkeit von persönlichen Voraussetzungen, Erfahrungen und Bewältigungsressourcen. Dieses Modell macht deutlich, warum identische Arbeitsbedingungen auf verschiedene Menschen unterschiedlich wirken können und warum BGM sowohl Anforderungen als auch Ressourcen in den Blick nehmen muss.

Stressmodelle

Ergänzend erklären Stressmodelle, wie psychische Belastung zu Beanspruchung wird. Im Kern zeigen sie, dass nicht die objektive Anforderung allein entscheidend ist, sondern deren subjektive Bewertung. Werden Anforderungen als bedrohlich wahrgenommen und die eigenen Ressourcen als unzureichend eingeschätzt, entsteht Stress. Für das BGM folgt daraus, dass sowohl die Gestaltung der Anforderungen als auch die Förderung der Bewältigungskompetenzen wirksame Ansatzpunkte darstellen.

Aus arbeitswissenschaftlicher Perspektive bietet das Job-Demands-Resources-Modell einen besonders anschlussfähigen Rahmen für die BGM-Praxis. Es unterscheidet zwischen Arbeitsanforderungen (z. B. Zeitdruck, Rollenkonflikte, emotionale Belastung) und Arbeitsressourcen (z. B. Handlungsspielräume, soziale Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten). Gesundheitliche Beeinträchtigungen entstehen vor allem dann, wenn hohe Anforderungen auf geringe Ressourcen treffen. Umgekehrt fördern reichlich vorhandene Ressourcen Motivation, Engagement und Wohlbefinden. Das Modell bietet somit eine direkte Grundlage für die Analyse und Gestaltung von Arbeitsbedingungen im BGM.

Resilienz als Querschnittsthema

Resilienz, also die Fähigkeit, trotz widriger Umstände psychisch stabil zu bleiben, wird im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) sowohl als individuelle als auch als organisationale Kapazität diskutiert. Während die individuelle Resilienzförderung durch Trainings ein klassisches Angebot der Verhaltensprävention darstellt, rückt zunehmend auch die Frage in den Fokus, wie Organisationen durch flexible Strukturen, unterstützendes Führungsverhalten und eine lernförderliche Kultur selbst widerstandsfähiger werden können.

Die genannten Theorien ergänzen sich gegenseitig und bilden gemeinsam die konzeptionelle Basis für ein wissenschaftlich fundiertes BGM: Die Salutogenese und die Resilienzforschung lenken den Blick auf Schutzfaktoren, die Stressmodelle erklären individuelle Verarbeitungsprozesse und das Job-Demands-Resources-Modell (JD-R-Modell) übersetzt diese Erkenntnisse in konkrete Gestaltungshinweise für Arbeitsbedingungen und Führungsverhalten.

Handlungsfelder des BGM

BGM ist kein einzelnes Programm, sondern ein systematisches Vorgehen, das verschiedene Handlungsfelder koordiniert und auf mehreren Ebenen gleichzeitig ansetzt. Entscheidend ist, dass Gesundheit dabei nicht als Zusatzthema betrachtet wird, sondern als gleichwertiger Bestandteil der Unternehmensführung verankert ist.

Betriebliche Gesundheitsförderung

Zu den klassischen Formaten zählen Bewegungsangebote, Ernährungsberatung, Stressbewältigungstrainings und Suchtprävention. Diese Maßnahmen sind ein wichtiger Baustein und entfalten ihre Wirkung nur dann nachhaltig, wenn sie in ein übergeordnetes BGM-Konzept eingebettet sind und mit strukturellen Maßnahmen kombiniert werden.

Verhaltens- und Verhältnisprävention

Ein zentrales Strukturprinzip des BGM ist die Verbindung von Verhaltens- und Verhältnisprävention. Die Verhaltensprävention richtet sich an die einzelne Person und umfasst beispielsweise Schulungen zur Stressbewältigung oder Angebote zur Bewegungsförderung. Die Verhältnisprävention adressiert dagegen die Rahmenbedingungen. Arbeitsorganisation, Arbeitszeit, Ergonomie und Führungskultur sind Beispiele hierfür. Beide Ebenen sind notwendig, denn keine reicht allein aus. In der Forschung zeigen Interventionen, die individuelle Stärkung und strukturelle Gestaltung verbinden, konsistent die stärksten und nachhaltigsten Effekte.

Organisationale Maßnahmen und Führung

Auf organisationaler Ebene spielen Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsorganisation und vor allem Führungsverhalten eine herausragende Rolle. Führungskräfte sind nicht nur Gestalter von Rahmenbedingungen, sondern zugleich Vorbilder, deren eigenes Gesundheitsverhalten die Unternehmenskultur mitprägt. Gesundheit als Thema über alle Hierarchieebenen zu verankern ist eine der wirkungsstärksten, aber auch anspruchsvollsten Aufgaben im BGM.

Individuelle Unterstützungsangebote

Coaching, Employee Assistance Programs (EAP), Kompetenztrainings und Beratungsangebote stärken die Eigenverantwortung der Beschäftigten und helfen dabei, individuelle Bewältigungsstrategien aufzubauen. Solche Angebote sind besonders dann wirksam, wenn sie niedrigschwellig zugänglich sind und als Teil eines umfassenderen BGM-Konzepts wahrgenommen werden.

Psychische Belastungen als besonderes Handlungsfeld im BGM

Unter den Handlungsfeldern des BGM hat die Prävention und Gestaltung psychischer Belastungen in den vergangenen Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Dauerhafter Stress kann die Gesundheit nachhaltig schädigen, und gut gestaltete Arbeit schützt psychische Gesundheit nicht nur, sie kann sie aktiv fördern. Fachlich fundiertes Arbeiten in diesem Feld setzt dabei eine präzise Begriffsverwendung voraus. Wie in den theoretischen Grundlagen dargelegt, definiert die DIN EN ISO 10075-1 psychische Belastung als wertneutralen Begriff. Ziel des BGM ist deshalb nicht die pauschale Reduktion von Belastung, sondern die Optimierung der Passung zwischen Anforderungen und Ressourcen. Diese Unterscheidung ist im Praxiskontext bedeutsam, denn eine Fehldeutung kann dazu führen, dass Betriebe das Thema meiden oder konzeptionell zu kurz greifen, indem sie allein auf Symptomreduktion statt auf gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung setzen.

Für die systematische Analyse und Gestaltung psychischer Belastungen lassen sich sechs Bereiche unterscheiden: Arbeitsinhalt und Arbeitsaufgabe, Arbeitsorganisation, soziale Beziehungen, Arbeitsumgebung, Arbeitszeitgestaltung sowie die Verwendung von Arbeitsmitteln. Diese Bereiche bieten konkrete Ansatzpunkte, die von der Reduktion von Unterbrechungen über die Verbesserung des Teamklimas bis zur ergonomischen Gestaltung digitaler Arbeitsmittel reichen. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist in Deutschland gesetzlich vorgeschrieben (§ 5 ArbSchG) und damit keine freiwillige Maßnahme, sondern verbindliche Arbeitgeberpflicht. Die Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie hat hierzu konkrete Empfehlungen entwickelt, die auf menschengerechte Arbeitsgestaltung ausgerichtet sind und Betrieben einen strukturierten Rahmen für die Umsetzung bieten.

Rolle von PsychologInnen und PsychotherapeutInnen im BGM

Für psychologische und psychotherapeutische Fachkräfte bietet das BGM ein vielfältiges Betätigungsfeld. Ihre Kernkompetenz, also das wissenschaftlich fundierte Wissen über psychische Gesundheit, Belastung, Ressourcen und Verhaltensänderung, ist in einem Feld besonders wertvoll, das auf mehreren Ebenen gleichzeitig wirken muss.

Mögliche Tätigkeitsbereiche reichen von der Analyse psychischer Belastungsfaktoren im Rahmen von Gefährdungsbeurteilungen über die Entwicklung und Durchführung von Trainings zu Stressbewältigung und Ressourcenstärkung bis hin zur Beratung von Führungskräften und Mitarbeitenden. Hinzu kommen die Begleitung von Veränderungsprozessen, Krisenintervention bei akuten psychischen Belastungssituationen sowie die Schulung von Multiplikatorinnen und Multiplikatoren im Betrieb. Nicht zuletzt kommt psychologischer Expertise bei der Entwicklung, Steuerung und Evaluation von BGM-Programmen eine wichtige Funktion zu.

Das BGM-Setting unterscheidet sich grundlegend vom therapeutischen Kontext. Es geht nicht um Behandlung, sondern um Prävention und Gesundheitsförderung in einem organisationalen Rahmen. Für PsychologInnen bedeutet das, systemisch zu denken, Organisationsdynamiken zu verstehen und Interventionen so zu gestalten, dass sie in betriebliche Strukturen und Prozesse passen. Gleichzeitig kann im BGM-Kontext psychisches Leid sichtbar werden, das klinisch behandlungsbedürftig ist. Die Fähigkeit, diese Grenze zu erkennen, klar zu kommunizieren und an geeignete Versorgungsangebote weiterzuverweisen, ist eine zentrale professionelle Kompetenz.

Die Arbeit in Organisationen wirft spezifische berufsethische Fragen auf: Wem gegenüber besteht Loyalität, wenn Unternehmensinteressen und individuelle Schutzbedürfnisse der Beschäftigten in Konflikt geraten? Wie wird Vertraulichkeit gesichert, wenn Ergebnisse aus Befragungen oder Gesprächen für Organisationsentscheidungen genutzt werden sollen? Klare Rollendefinitionen, transparente Kommunikation über Ziele und Grenzen des Engagements sowie die konsequente Anwendung berufsethischer Grundsätze sind unverzichtbare Voraussetzungen für psychologisch verantwortungsvolles Handeln im BGM.

Evidenz und Wirksamkeit

Die Frage nach der Wirksamkeit von BGM lässt sich nicht pauschal beantworten. Sie hängt von der Art der Maßnahmen, dem organisationalen Kontext, der Zielgruppe und der Sorgfalt bei Implementierung und Evaluation ab. Gut dokumentierte Programme, die auf mehreren Ebenen ansetzen, zeigen in der Forschung konsistent positive Effekte auf Fehlzeiten, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit.

Besonders gut belegt ist die Wirksamkeit von Ansätzen, die Verhaltens- und Verhältnisprävention kombinieren. Einzelne Kursangebote ohne strukturellen Rückhalt zeigen deutlich geringere Nachhaltigkeitseffekte als Programme, die in ein übergeordnetes BGM-Konzept eingebettet sind. Neben direkten Gesundheitseffekten können durch systematisches BGM auch wirtschaftlich relevante Größen positiv beeinflusst werden, darunter Präsentismus, also verminderte Leistungsfähigkeit trotz Anwesenheit, der als häufig unterschätzte Kostengröße gilt.

Aus der vorliegenden Literatur lassen sich konsistente Gelingensbedingungen ableiten: sichtbares Commitment der Unternehmensleitung, eine Führungskultur, die Gesundheit glaubwürdig als Wert verankert, systematische Bedarfsermittlung als Ausgangspunkt jeder Maßnahmenplanung sowie partizipative Einbindung der Beschäftigten. Hinzu kommt eine konsequente Evaluation, die nicht als nachgelagerte Pflichtübung, sondern als integraler Bestandteil des BGM-Prozesses verstanden wird. Gesundheitsberichte mit aussagekräftigen Kennzahlen sind dabei ein praxiserprobtes Steuerungsinstrument.

Grenzen der Evidenz

Die Studienlage zu BGM ist methodisch heterogen: Viele Untersuchungen stützen sich auf Selbstberichte, kontrollierte Designs sind im Unternehmenskontext schwierig umzusetzen, und kontextuelle Faktoren wie Branche, Unternehmensgröße oder Führungskultur beeinflussen Ergebnisse erheblich. Das erfordert eine differenzierte Einschätzung: Welche Maßnahme, für welche Zielgruppe, in welchem Kontext und mit welchem Ziel? Diese Fragen sollten den Ausgangspunkt jeder evidenzbasierten BGM-Planung bilden.

Herausforderungen und Grenzen

In der Praxis scheitern BGM-Ansätze selten an fehlenden Ideen, sondern häufiger an strukturellen, kulturellen oder konzeptionellen Hindernissen.

Akzeptanz und Unternehmenskultur

Fehlendes Commitment auf Führungsebene ist einer der zentralen Gründe dafür, dass BGM-Initiativen nicht nachhaltig wirken. Werden Gesundheitsmaßnahmen nicht von einer tragfähigen Unternehmenskultur getragen, riskieren sie, als symbolische Maßnahme wahrgenommen zu werden. Das Schaffen geeigneter Voraussetzungen, darunter die Haltung der Entscheidungsträger, die Führungskultur und die Bereitstellung ausreichender Ressourcen, ist deshalb ein erster und häufig unterschätzter Schritt bei der BGM-Einführung.

Ressourcenknappheit in kleinen Betrieben

Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen fehlen häufig Zeit, Budget und Expertise für ein systematisches BGM. Gleichzeitig bieten kleinere Strukturen oft direktere Einflussmöglichkeiten auf Arbeitsbedingungen. Ein reduzierter, aber strukturierter Ansatz, der auf bestehende gesetzliche Strukturen wie Arbeitsschutz, Gefährdungsbeurteilung und BEM aufbaut und vorhandene Akteure einbindet, ist auch unter eingeschränkten Ressourcen möglich.

Abgrenzung zur klinischen Behandlung

BGM ist präventiv ausgerichtet und arbeitsplatzbezogen. Es ersetzt keine psychiatrische oder psychotherapeutische Behandlung. Beschäftigte, die klinisch behandlungsbedürftig sind, benötigen Zugang zu professioneller Versorgung außerhalb des Betriebs. Zudem entstehen psychische Belastungen nicht ausschließlich am Arbeitsplatz; auf außerbetriebliche Ursachen haben Betriebe nur begrenzt Einfluss. Diese Grenze klar zu kommunizieren ist eine professionelle Kernaufgabe aller im BGM tätigen Fachkräfte.

Datenschutz und Interessenskonflikte

Gesundheitsbezogene Erhebungen im Betrieb berühren sensible personenbezogene Daten. Vertraulichkeit muss strukturell abgesichert und gegenüber Beschäftigten klar kommuniziert werden, auch dann, wenn Befragungsergebnisse für Organisationsentscheidungen genutzt werden sollen. Die Klärung dieser Fragen ist keine bürokratische Formalität, sondern Voraussetzung für das Vertrauen der Belegschaft in das gesamte BGM-Programm.

Zukünftige Entwicklungen

Die Anforderungen an BGM verändern sich mit der Arbeitswelt. Digitale Transformation und sich wandelnde Arbeitsformen schaffen neue Belastungskonstellationen und eröffnen gleichzeitig neue Handlungsmöglichkeiten. Digitale Werkzeuge erweitern dabei das Methodenrepertoire des BGM erheblich: Online-Trainings, digitale Befragungstools und Gesundheitsportale ermöglichen niedrigschwelligen Zugang und breitere Reichweite. Gleichzeitig entstehen durch veränderte Arbeitsformen neue Anforderungen, die im BGM mitgedacht werden müssen. Chancen und Risiken gehören hier zusammen und müssen gleichermaßen in den Blick genommen werden.

Dass psychische Gesundheit in der Arbeitswelt längst kein rein betriebliches Thema mehr ist, zeigen koordinierte Initiativen wie die der INQA. Die Einbindung von Politik, Sozialversicherungsträgern, Wirtschaft und Wissenschaft signalisiert, dass das Thema auf gesamtgesellschaftlicher Ebene als prioritäres Handlungsfeld anerkannt ist. BGM wird dabei zunehmend nicht von Einzeldisziplinen gestaltet, sondern von multiprofessionellen Teams aus Arbeits- und Organisationspsychologie, Medizin, Arbeitswissenschaft und Management. Für psychologische Fachkräfte bedeutet das wachsende Nachfrage nach spezifischer Expertise im Organisationskontext, verbunden mit steigenden Anforderungen an Kooperationsfähigkeit, Evaluationskompetenz und das Verständnis betrieblicher Zusammenhänge.

Fazit und Ausblick

Wirksames BGM verbindet theoretische Fundierung, strukturierte Umsetzung und konsequente Qualitätssicherung. Die Unterscheidung von Belastung und Beanspruchung, das Prinzip der Ressourcenstärkung und die gesetzlich verankerte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung bilden dabei keine abstrakten Konzepte, sondern konkrete Handlungsgrundlagen für die betriebliche Praxis. Entscheidend ist ein Verständnis von Gesundheit als strategischer Unternehmensgröße, nicht als Nebenpflicht der Personalarbeit.

Für psychologische und psychotherapeutische Fachkräfte sowie Studierende bietet das Feld vielfältige Handlungsmöglichkeiten, vorausgesetzt, sie verstehen BGM als eigenständiges professionelles Handlungsfeld, das klinisches Wissen mit organisations- und arbeitswissenschaftlichem Denken verbindet. Rollenklarheit, ethische Reflexion und die konsequente Orientierung an Evidenz bleiben dabei unverzichtbare Grundlagen.

Die Zukunft des BGM liegt in vernetzten, multiprofessionellen Ansätzen, die strukturell fundiert arbeiten und Gesundheit nachhaltig in die Organisationsentwicklung integrieren. Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt ist keine Modeerscheinung, sie ist eine Voraussetzung für individuelle Lebensqualität und organisationalen Erfolg.